Sigorta sektörü liderlerine geleceği kazanmaları için 5 stratejik tema

Ersnt&Young’ın yayınladığı raporda, sektörü yakın ve uzun vadede şekillendirecek ve sektör liderlerinin gündemini oluşturacak 5 tema vurgulanıyor. Rapora göre, büyümeyi şekillendirecek 5 stratejik temayı uygulayan şirketlerin gelecek yıllarda sektörde lider konuma geleceği ifade ediliyor.

150’den fazla ülkede danışmanlık, kurumsal finansman, strateji gibi alanlarda faaliyet gösteren Ersnt&Young’ın (EY) yayınladığı rapora göre, büyümeyi şekillendirecek 5 stratejik temayı uygulayan şirketlerin gelecek yıllarda sektörde lider konuma geleceği ifade ediliyor.

Yayınlanan raporda, Avrupa sigorta sektörü iyi bir formda gözükürken, finansal sonuçların olumlu bir yörüngede ilerlediği, oranların önemli ölçüde iyileştiği ve genel olarak güçlü bir ödeme gücü sergilediği belirtiliyor. Bazı iş kollarında sertleşen pazar koşulları fiyatlama gücünü yeniden kazandırırken, yükselen faiz oranları da yatırım gelirlerine olumlu bir rüzgâr sağlıyor. Ancak, bugünkü olumlu koşullar gelecek başarılar adına bir garanti sunmuyor. Sektörün üst düzey yöneticileri ile yapılan anketlerde, yenilikçilik ve dönüşüme yönelik yatırımların devam etmesi konusunda bir fikir birliği olduğu gözlemleniyor. Bugün yaşanan tüm değişimlere rağmen, sektör liderlerinin önümüzdeki yıllarda daha fazla değişime hazırlıklı olunması gerektiğinin farkında olması gerektikleri vurgulanıyor.

ÜST DÜZEY YÖNETİCİLER İÇİN GÜNDEMİ BELİRLEYEN 5 TEMA

Bu rapor, sektörü yakın ve uzun vadede şekillendirecek ve sektör liderlerinin gündemini oluşturacak şu 5 temayı vurguluyor:

1. IFRS sonrası dünyada finans, risk ve aktüerya alanlarında operasyonel bir mükemmeliğe ulaşmak.
2. İlkelere dayalı risk yönetimi çerçeveleriyle yeni düzenleyici ortamda etkili bir şekilde yol almak.
3. Ürün yeniliğini sürdürmek için amacın gücünü ortaya çıkarmak.
4. GenAI ve ortaklıklarla insanları, yetenekleri ve kurum kültürünü yeniden canlandırmak.
5. İşletmeyi geleceğe yönelik yaratıcı bir şekilde yapılandırmak ve sermayelendirmek.

1- Finans, risk ve aktüerya alanlarında operasyonel mükemmelliğe ulaşmak

Raporda, IFRS 17’nin gerektirdiği muhasebe ve raporlama süreçlerindeki gerekli değişikliklerin ötesinde, sigorta şirketlerinin finans, risk, aktüerya ve verginin stratejik rolünü ve bu kritik işlevlerin en yüksek verimlilik ve etkinlikle nasıl organize edileceğini ve işletileceğini yeniden düşündüğünü belirtiliyor. Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi (CSRD) ve BEPS 2.0 dahil olmak üzere düzenleyici değişiklikler, maliyet ve rekabet baskılarıyla birlikte bu birimleri birbirine bağlayan verilerin ve süreçlerin entegre edilmesi, senkronize edilmesi ve optimize edilmesine büyük önem veriyor. IFRS 17’nin hayata geçirilmesinin, sigorta şirketlerinin başarıyı tanımlama, hedeflere ulaşma konusunda ilerlemeyi ölçme ve veri kullanarak karar alma yöntemlerini hem iç hem de dış süreçlerde derinden etkileyeceği ifade ediliyor.

Performans yönetimi üzerindeki etkiler – başarıyı tanımlama, hedeflere karşı ilerlemeyi ölçme ve karar almak için veri kullanma yöntemleri – hem iç hem de dış düzeyde derin olacak. Tüm paydaşların IFRS 17 metriklerinin anlamını ve ortaya çıkan yeni anahtar performans göstergelerini (KPI) tam anlamıyla kavraması zaman alacak. Finans liderleri, özellikle iç veri kaynaklarını sorgulayan iş birimlerinde güven oluşturmak için, iş dünyasındaki meslektaşlarıyla yakın iş birliği yapma zorunluluğuyla karşı karşıya kalacak. Tahminlerin doğruluk ve yetkinlik düzeyini artırmak, hem finans departmanına hem de şirketin genel iş performansına önemli katkılar sağlayacağı vurgulanıyor.

Raporda, IFRS sonrası dünyada finans, risk ve aktüerya alanlarında operasyonel bir mükemmeliğe ulaşmak için üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulları için temel eylemler şöyle sıralanıyor:

1. Yeni muhasebe standartları ve raporlama rejimlerinin incelikleri ve nüansları hakkında kurumsal uzmanlığı derinleştirin.
2. Finans, risk, aktüerya ve vergi alanlarındaki veri kümelerinin entegrasyonu ve standardizasyonu ile süreçlerin dijitalleştirilmesine öncelik verin.
3. Yatırımcılar ve analistlerle etkileşim kurarak yeni kriterler hakkındaki anlayışlarını şekillendirin ve performansa ilişkin bağlam sağlayın.
4. Kullanıcıların yeni verileri ve ölçütleri keşfetmelerini ve tahmin yeteneklerini geliştirmelerini sağlamak için GenAI tabanlı ve veri görselleştirme araçlarını dağıtın.

2- Yeni düzenleyici ortama uyum sağlamak

Raporun 2’nci maddesinde, sigorta şirketlerinin IFRS 17 dünyasına tam olarak yerleşmeden önce, ihtiyatlılık ve muhasebe konularına odaklanmaktan davranış ve dayanıklılığa vurgu yapmaya doğru belirgin düzenleyici bir değişime hazırlanmaları gerektiği belirtiliyor. Birleşik Krallık’taki Tüketici Yükümlülüğü, davranış konularına yönelik aciliyeti artırırken, benzer denetim faaliyetleri diğer Avrupa pazarlarında da yükselişte. Bu düzenleme, sigorta şirketlerinin müşteri değeri sağlama biçimlerini kanıtlamalarını gerektiriyor. Firmalar, risk yönetimi çerçevelerini yeni düzenlemelerin ilkelerini yansıtacak şekilde daha uygun hale getirmek için uyarlamak zorunda kalabilir. Artan düzenleyici denetimlere uyum sağlayamayan firmalar için davranış riski artabilir. Ancak Tüketici Yükümlülüğü, müşteri beklentilerini daha iyi anlamak ve değer sunmanın yenilikçi yollarını bulmak isteyen firmalar için aynı zamanda bir inovasyon fırsatı olabileceğini belirtiyor.

Dijital Operasyonel Dayanıklılık Yasası (DORA) ve Yapay Zekâ Yasası (AI Act) da firmaların riskleri belirleme, değerlendirme ve yönetme yaklaşımlarını gözden geçirmelerini zorunlu kılıyor. Düzenleyiciler, sigortacıların müşteri verilerini nasıl kullandıklarını, paylaştıklarını, koruduklarını ve yönettiklerini netleştirmelerini istiyor. Tüketicilerin bu uygulamalardan haberdar olup olmadıkları ve onay verip vermedikleri de önemli bir husus. Aynı durum yapay zekâ kullanımı için de geçerli; ilk öncelik adil, tarafsız ve sorumlu kullanım olmalı. İleriye dönük olarak, Finansal Bilgi Veri Erişimi (FIDA) önerisi ve Açık Bankacılık’taki ilerlemeler, sigortacılar için düzenleyici yükü daha da artıracak.

Raporda, ilkelere dayalı risk yönetimi çerçeveleriyle yeni düzenleyici ortamda etkili bir şekilde yol almak için üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulları için temel eylemler şöyle sıralanıyor:

• Yeni düzenlemelere hazırlık olarak veri yönetimi ve paylaşım yeteneklerini geliştirin.
• Uyum yatırımlarını, iş açısından fayda sağlayabilecek yatırımlarla (örneğin, temel sistem modernizasyonu, teknoloji dönüşümü) uyumlu hale getirecek fırsatları belirleyin.
• Düzenleyicilerle proaktif şekilde iletişim kurun ve gelecekteki mevzuat ve düzenlemelerin şekillenmesine yönelik sektörel çalışmalara katılın.
• İş genelinde genişleyen yapay zekâ uygulamalarını yönlendirecek yönetişim modellerini düzenli olarak gözden geçirin ve iyileştirin.
  

3- Ürün inovasyonunu harekete geçirmek için amacın gücünü kullanmak

Sigorta şirketleri için “amaç” güçlü bir farklılaştırıcı potansiyeli taşıyor. Ancak pandemi sonrasında, sektörde tüketici güveni ve sadakati azaldı. İyi bir güç olarak yeniden konumlanmak, sigorta sektörünün tüketici güvenini yeniden kazanmasının anahtarı olabilir.

Yeni hayat sigortası teklifleri ile birlikte, emeklilikle ilgili yeni düzenlemeler ve standartların, Avrupa genelindeki emeklilik tasarruflarındaki büyük açığı kapatmaya yardımcı olabileceği düşünülüyor. Hayat sigortası ürünleri, finansal refah ve güvenlik arayışındaki pazar talebini yansıtacak şekilde evrilirken, varlık ve servet yöneticilerinin daha bütünsel çözümler geliştirme çabalarıyla uyum sağlıyor.

Sektörün daha yüksek bir amacı benimsemesi, sigorta şirketlerini iklim değişikliği ve siber güvenlik gibi diğer koruma açıklarını ele almaya da teşvik edebilir. Büyük ticari sigortacılar ve reasürans şirketleri, enerji firmalarının yeşil operasyonlara ve enerji kaynaklarına geçişine finansal risk yönetimi ortakları olarak destek vererek daha sürdürülebilir bir ekonomiye geçişte önemli bir rol oynayabilir. Benzer şekilde, kurumsal bilançolarda toplam değerin %80’ine kadarını temsil eden ve bugün büyük ölçüde sigortasız kalan soyut varlıklar (örneğin patentler, fikri mülkiyet, yazılımlar) için teminat geliştirmek, amaca yönelik kârlılık elde etmenin başka bir yolu olarak öne çıkıyor. Sigortacıların, bu büyük koruma açıklarını öncelikli büyüme fırsatları olarak görmeleri gerekliliği ifade ediliyor.

Raporda, ürün yeniliğini sürdürmeye yönelik amacın gücünü ortaya çıkarmak için üst düzey yöneticiler ve yönetim kurullarına temel eylemler şöyle sıralanıyor:

• Amacınızın değişen müşteri ihtiyaçları ve piyasa dinamikleriyle nasıl uyum sağladığını inceleyin.
• ESG stratejilerinin uygulanmasını izlemek ve paydaşlara ilerlemeyi iletmek için doğru ölçütleri tanımlayın.
• Amacı operasyonlara ve ürün özelliklerine yerleştirmek için somut eylemler belirleyin.
• Daha bütünsel çözümler, hizmet paketleri ve daha geniş ürün yelpazesini desteklemek için ekosistem ortaklarıyla iş birliği yapın.
• Her deneyimi ve etkileşimi kişiselleştirmek için içgörüler oluşturmayı hedefleyerek veri yönetimi yeteneklerini genişletin ve zenginleştirin.

4- GenAI ve ortaklıklarla insan, yetenek ve kültürü yeniden canlandırmak

Sigorta sektörü, uzun süredir yetenek tabanını ve iş gücünü geliştirme konusunda zorluklar yaşıyor. Yaşlanan iş gücü, daha genç ve dijital olarak daha yetenekli çalışanlara doğru kademeli bir geçişe yol açtı – bu geçiş, üretken yapay zekânın (GenAI) ortaya çıkışıyla hızlanabilir. Aktüerler ve sigorta risk değerlendirme uzmanları işin merkezinde kalmaya devam ediyor ve yapay zekâ destekli süreçler ve araçlardan önemli ölçüde fayda sağlayabilirler.

GenAI’nin iş genelinde en iyi şekilde kullanılabilmesi için teknik çeviklik ve dijital yetkinliklerin artırılması gerekecek. Veri bilimi ve analitiği uzmanları, yapay zekâ mühendisleri, müşteri deneyimi tasarımcıları ve beta sigorta risk uzmanları gibi çok talep gören profesyonelleri bulmak – ve işe almak – zor ve maliyetli olmaya devam edecek. Ekosistemler, ortaklıklar ve diğer iş birlikleri, bu nadir yeteneklere daha kolay erişim sağlayabilir. Ancak bu tür iş birlikleri, stratejik ortak seçimi ve ilişki yönetimi gibi yeni beceriler de gerektirebilir.

Çalışanların GenAI ile belirli sınırlar içinde denemeler yapmalarını sağlamak ve daha açık iş birliğini teşvik etmek, teknoloji yatırımlarının getirisini artıracaktır. Ancak, bu durum bazı kültürel değişiklikleri gerektirebilir – özellikle katı organizasyon şemalarına ve hiyerarşik yönetim tarzlarına sahip sigorta şirketlerinde. Raporlama hatları ve kâr-zarar sorumluluğu, yalnızca gelir artışını değil, müşteri değerini de izleyen daha bütünsel metrikleri yansıtacak şekilde yeniden düzenlenebilir.

Raporda, GenAI ve ortaklıklarla insanları, yetenekleri ve kurum kültürünü yeniden canlandırmak için üst düzey yöneticiler ve yönetim kurullarına temel eylemler şöyle sıralanıyor:

• GenAI’nin iş gücü üzerindeki etkisini, çalışan katılımı ve yetkilendirme artışının potansiyel faydalarını içerecek şekilde modelleyin.
• Alt seviyeden yukarıya doğru deneylerin net politikalar çerçevesinde mümkün ve teşvik edildiğinden emin olmak için GenAI yönetim modellerini değerlendirin.
• En çok talep gören becerilere ve uzmanlığa erişimi sağlamak için alternatif kaynak sağlama stratejilerini inceleyin.
• Ortaklık ve ekosistem stratejileri ışığında mevcut yönetim uygulamalarını yeniden düşünün.

5- İşletmeyi geleceğe hazırlamak için yaratıcı sermaye yapılandırması ve kullanımı

Sigorta sektörü, özellikle Asya ve Orta Doğu’daki sermaye sağlayıcılar için cazip olmayı sürdürüyor. Alternatif sermaye modelleri artık ana akım haline gelmiş olsa da, yeni modeller ve yapılar düzenli olarak geliştiriliyor ve piyasaya sunuluyor.

İleri görüşlü sigorta şirketleri, sermaye kaynaklarını çeşitlendirme stratejilerinde yaratıcılıklarını ortaya koyuyor. Bazı firmalar, yatırımlar için sermayeyi serbest bırakmak amacıyla varlık satışlarına yöneliyor. Diğer sigorta şirketleri ise dijital dönüşümü finanse etmek, yeni iş modelleri geliştirmek (ekosistemler ve entegre çözümler dahil), tamamen yeni markalar oluşturmak ve müşteri yolculuklarını iyileştirmek için yenilikçi kurum modelleri ve ortaklıklar araştırıyor.

Sermaye yönetimi stratejilerindeki dinamikler, iş alanlarına göre değişiklik gösteriyor. Örneğin, hayat reasürans şirketleri, büyük sorumluluk sigortası alıcıları ve varlık yönetimi ortakları arasında “sidecar” anlaşmalarında artış görülüyor. Bu yapı, geleneksel olarak daha çok mal ve kaza reasürans şirketleri tarafından kullanılıyordu. Ancak, makroekonomik eğilimler ve piyasa güçlerinin birleşimi, 2025 ve sonrasında daha uzun vadeli riskler için “sidecar” anlaşmalarının genişlemesine işaret ediyor. Reasürans şirketleri kapasite artırma ihtiyacı duyarken, sermaye sağlayıcılar ise daha uzun vadelerde nispeten öngörülebilir, risk ayarlı getiriler elde etmek istiyor. Bu nedenle “sidecar” modelleri, her iki taraf için de kazançlı bir çözüm sunuyor.

Raporda, işletmeyi geleceğe yönelik yaratıcı bir şekilde yapılandırmak ve sermayelendirmek için üst düzey yöneticiler ve yönetim kurullarına temel eylemler şöyle sıralanıyor:

• Dijitalleşme, dönüşüm ve inovasyon için gerekli yatırımları finanse etmek üzere yeni sermaye kaynaklarını değerlendirin.
• Sermaye ortaklarını değerlendirirken, özellikle dünya çapındaki pazarlardaki büyük koruma boşluklarını kapatmaya yönelik olarak, ortak hedefler etrafında stratejik odaklanma ve uyum arayın .
• Uzun vadeli hedeflerle uyumlu olarak kurum yapılarının ve sermaye stratejilerinin nasıl düzenlenebileceğini inceleyin.