Dijital dönüşüm üzerinde bazı sorular

Genel olarak dünyada, hatta ülkemizde belki de daha yoğun olarak yapılan sigorta teknolojileri yatırımları günden güne daha da artmaktadır. Bunu sektörel bakış penceresinden bakıldığında rahatlıkla doğru olduğunu söyleyebiliriz. Ancak bu anlamlandırmayı bir soruyla sorgulamamız gerekir. Soru şu: Sigorta şirketleri geleneksel olarak teknolojiyi benimserken ne kadar hızlı davranmakta ve sistemin tümü için ne yükseklikte bir katılım gerçekleşmekte, ayrıca hız, esneklik ve özgünlüğe değer veren Y kuşağı gibi tüketicilerin beklentileriyle giderek ne kadar fazla örtüşmektedir. Buna ek olarak, sigorta sektörünün dijitalleşmesi üzerine yapılan araştırma veri eksikliği nedeniyle, dijital dönüşümün şirketlerin tüm yönlerini nasıl etkilediği ve sigortacıların iş stratejilerinin yönünü ne kadar değiştirdiği ve beklenen sonuçları nasıl etkilediği ile ilgili boşluklar vardır. Bu nedenle, bu çalışma bu boşluğu gidermeyi amaçlamaktadır. Gerçek olan şudur ki COVID-19 küresel pandemisi, sigortacıların dijital dönüşümü benimsemelerinin aciliyetini daha da öne çıkarmış ve çoğu şirket buna bir stratejik plan düşüncesiyle değil, acil bir ihtiyaç duygusallığı içinde karar vermiş ve uygulamaya almıştır. Çünkü müşterilerine daha etkili bir şekilde hizmet vermelerini sağlayan dijital teknolojilerden yoksun olan sigortacılar için sorun daha da karmaşık hale gelmiş ve oyun dışında kalma korkusu hissedilmeye başlanmıştır. Gittikçe artan dijital dönüşüm gerekliliği, sigorta şirketlerindeki strateji üzerindeki etkisini artırmış ve şirketlerin hazırlanan bu ortamda hayatta kalabilmeleri ve başarılı olabilmeleri için, ilgili ve rekabetçi kalabilmek adına dijitalleşmeyi ne ölçüde benimsedikleri sorgulanmaya başlanmıştır. İşte burada cevabı aranacak temel soru, dijital dönüşümün benimsenmesinin sigorta sektöründeki iş stratejilerini nasıl ve ne kadar etkilediğidir. COVID korkusunun kaybolmasından be güne yaklaşık 4 yıl geçti. Dünya geneli için teknolojik dönüşümün miladı sayılan o günden bugüne nasıl bir başarı elde edilmiştir? Edildiyse, hangi performans göstergeleriyle örtüşmüştür. Bununla birlikte, yapılan yatırımın karşılığı, ederi elde edilmiş midir? İş stratejilerinin uygulanmasında kaynaklar doğru kullanılmış ve iyi organize edilmiş midir? Şirketler müşterilerini daha mı çok memnun etmiştir? Satış kaynaklarının tamamını dijital dönüşümün bir parçası haline getirmiş midir? Sürdürülebilir bir rekabet avantajının geliştirilmesi ve finansal getiri elde edilmesi için şirket yetenekleri ve kaynakları ne ölçüde değerlendirilmiştir? Bu sorulara cevap arayışında, yönetimsel bilgi teknolojisi yetkinlikleri gibi becerilerin nadir ve kuruluşa özgü olduğunu ve bu nedenle rekabet avantajı kaynağı olarak hizmet edebileceği kabul edildiğinde hem dijital dönüşümü hem de iş stratejisini açıklamaya yardımcı olacak bazı görüşleri özetlemek gerekir. Her kuruluşun başarılı olmak ve hedeflerine ulaşmak için, teknolojiyi kuruluşun temel bir kaynağı olarak algılamak bunu şirket genelinde doğru stratejilerle hızla ilerletmek öncelikli hedef olmalıdır. Benzer şekilde, dijital dönüşüm de şirketin hedeflerine ulaşması için yeni teknolojileri süresine bakmaksızın yatırım planı dahilinde kullanıma almalıdır. Bu yeni teknolojilerin sürekliliği ve strateji üzerindeki etkisini devam ettirmek için, Porter’ın gelenekselleşmiş üç genel stratejisi üzerine inşa edilmeli. Bunlar; farklılaşma, maliyet liderliği ve odaklanma stratejisidir. Bu üç stratejiden birisi, farklılaşma stratejisidir. Ürün ve hizmetlerin müşteriler tarafından benzersiz olarak algılanmasıyla ilgilidir. İkincisi, maliyet liderliğidir. Şirketlerin sektördeki en düşük maliyeti elde ederek rekabet avantajı kazanmayı amaçladıkları zaman kullandıkları bir stratejidir. Odaklanma stratejisi ise firmanın bir sektör içindeki dar bir pazar nişine odaklandığı zaman uygulanır. Ancak dijital çağda, işletmeler bu iş stratejilerini yeni dijital teknolojilerle uyumlu hale getirmek için yeniden gözden geçirmeli ve yeni iş fırsatlarını değerlendirmelidir