Hem hücum hem de savunma yapma zamanı

Hızla değişen bir iş ortamında yeni ve bütünsel bir risk yönetimi yaklaşımına öncelik veren CEO’lar kuruluşlarına ve müşterilerine değer katacak.

McKinsey yayınladığı “CEO’nun risk gündemi: Bir sigorta perspektifi” adlı makalede hem risk almanın hem de başkalarının risklere karşı korunmasına yardımcı olmanın merkezinde yer alan bir sektör olan sigortaya odaklanıyor ve bu çerçevede CEO’ların risk gündemine mutlaka eklemesi gereken dört temel boyutu ele alıyor. Çalışmaya göre, hızla değişen risk ortamına uyum sağlamak, çoğu kuruluş için bir öncelik haline geldiği ve bu durumun pandemi ve son jeopolitik olaylarla daha da belirgin hale geldiği belirtiliyor. Öte yandan üst düzey yöneticilerin organizasyonlarını etkileyen birden çok paydaşın gündemlerini uzlaştırma konusunda her zamankinden daha fazla baskı altında olduğu ifade ediliyor. Bu iki eğilimin birleşimi ise CEO’ların organizasyonlarının risk yaklaşımını şekillendirmede hem hücum hem de savunma yaparak giderek daha aktif ve yenilikçi bir rol üstlenmeleri gerektiği. Çalışmada CEO’ların risk gündemine alması gereken dört temel boyut ise şöyle sıralanıyor:

1. Kuruluşun sağlam risk yönetimi yeteneklerine sahip olduğundan emin olun.
2. Stratejik değiş tokuşlar üzerinde uyumluluğu organize edin.
3. Girişimciliği destekleyen risk bilincine sahip bir kültürü teşvik edin ve rol model olun.
4. Riskle alakalı kararlarda yüksek risklere kişisel olarak ele alın.

CEO’LAR RİSKLERİ TÜM YÖNÜYLE DENGELİYOR

Günümüzün hızla değişen ortamında, organizasyonların aynı anda hem hücum hem de savunma yapabilmeleri gerekiyor. Bu aslında sürdürülebilir getiriler sağlamak için belirli bir miktarda kontrollü risk almayı içeren modern bir stratejinin özü. Genellikle CEO’nun rolü bu alanda özellikle önem teşkil ediyor çünkü büyük ve birbiriyle bağlantılı olan yukarı ve aşağı yönlü riskler için, CEO’dan başka hiçbir yönetici tüm yönleri ve fırsat maliyetlerini dengeleyebilecek konumda değil. Baş Risk Sorumluları (CRO) ve Baş Uyum Görevlileri (CCO) doğal olarak olumsuz tarafı yönetmek için en iyi konumda yer alırken, liderler de yukarı yönlü fırsatları yakalamak için harekete geçecekler. İklim değişikliği örneği üzerinden gidilecek olursak sigorta şirketleri, varlık yönetimi stratejileri veya sigorta portföyü seçimleri yoluyla, doğal olarak antropojenik iklim riskine katkıda bulunanlar ve bundan mustarip olanlarla ilgilenirler. Bu durumda dünya çapındaki bütün sigortacılar yeşile geçişe doğru ilerlemeyi hızlandırabilir veya engelleyebilirler. Ayrıca bu, anlamlı birtakım yukarı yönlü fırsatlar da getiriyor. Daha yeşil teknolojiye yapılan yatırımın, başarılı olmak için sigorta koruması gerektiren yeni ve büyüyen sektörlerin ortaya çıkmasını sağlaması bekleniyor. Bu gelişmekte olan sektörlerin çoğu, bugün sınırlı sigorta kapasitesi nedeniyle uygun finansman sağlayamıyor.

DOĞRU TON BAŞTAN BELİRLENMELİ

Güçlü bir risk kültürü, birçok şirkette değer önerisi olarak masaya yatırılıyor. Risk konusunda olgunlaşmış kuruluşlar için önemli zorluklardan biri, sağlam risk bilincini ve hesap verebilirliği teşvik ederken güçlü bir girişimcilik dürtüsünün nasıl sağlanacağı. Özellikle büyük finans kurumları arasında güçlü risk yetenekleri oluşturma amacı bazen gereksiz kontrollerden oluşan aşırı büyük ve verimsiz bir bürokrasinin yaratılmasına doğru sürükleniyor. İşte bu gibi durumlarda CEO’lar birkaç boyutta en baştan doğru tonu belirlemeli. Ayrıca CEO’lar en başından beri strateji, yeni ürünler, pazar genişlemesi, dağıtım kanalları, teknoloji ve hatta müşteri deneyimi ve gelişmiş analitik dönüşüm gibi konularda bir düşünce ortağı olarak risk fonksiyonunu da dâhil etmeli. Ek olarak CEO’lar kuruluşlarının risk kültürünü de düzenli olarak ölçmeli. Böyle bir alıştırma, CEO’ların, organizasyonun her bir bölümünün risk değerlendirmelerini çalışma şekline nasıl entegre ettiğine dair bir anlayış geliştirmelerine yardımcı olabilir ve CEO’ların risk çabalarını organizasyonel olarak önceliklendirmesine olanak tanıyacaktır.

TÜM RİSKLER CEO’YA ULAŞMAMALI

Çekirdek iyi çalıştığında ve bir risk yönetimi kültürü kuruluş genelinde girişimciliği desteklediğinde CEO’lar yüksek riskli kararlara odaklanabiliyor. Bu kararları belirlemede göz önüne alınması gereken iki boyut ise düşükten yükseğe risk önemliliği ile bu riski yönetmek için kuruluşun düşükten yükseğe olgunluğu. Belirtmek gerekir ki belirli bir riskin bu iki boyuttaki konumu, organizasyonlar arasında hatta aynı şirketteki işletmeler arasında ve zaman içinde farklılık gösteriyor. Buna karşılık, bazı finansal olmayan risklerin (davranış, model hataları, üçüncü taraf riski ve operasyonel esneklik dâhil) ve siber risk, iklim değişikliği gibi yükselen risklerin acil yönetimi, birçok sigorta şirketinin mevcut temel risk yönetimi yeteneklerinin ötesinde yer aldığını hatırlatmak gerekiyor.

CEO’LAR İÇİN KONTROL LİSTESİ

Dünya hızla dönüşmeye devam ederken, CEO’nun yeni risk gündemi karmaşıklaşacak ancak CEO’ların kendi risk gündemlerini belirlemelerine ve yürütmelerine yardımcı olacak beş somut eylem ya da kontrol listesi bu karmaşıklığın bir nebze de azaltılmasında önemli bir rol oynayabilir. Bu kontrol listesine göz atacak olursak, incelemede yeni bir bakış açısı elde etmek için bağımsız içgörüleri davet etmek ve kuruluş için en fazla değeri yaratan beş iş sürecine ve ileriye dönük risklere odaklanarak başlamak kontrol listesinin başında yer alıyor. İkinci olarak kaynakları optimize etmek geliyor. Kaynakları, daha az önemli hale gelen ancak yine de yüksek düzeyde kaynak tüketen veya karar felci yaratan risklerden ve otomatikleştirilebilecek faaliyetlere karşı yeniden dağıtılmalı. Ayrıca risk yeteneği ve kıdemindeki boşlukları doldurmak, mümkün olduğunda kontrolleri kolaylaştırmak ve risk almayı engelleyen bürokrasilere meydan okumak da gerekiyor. Üçüncü sırada “Hangi cesur hamleleri yapmak istiyoruz? Bu hareketleri yapmak için donanımlı mıyız? İlerlemek için bize güven veren ilişkili riskleri nasıl yönetiriz?” gibi sorularla yönetim kurulunu, baş risk sorumlusunu (CRO), finans departman yöneticisini (CFO) ve iş liderlerini risk iştahı hakkında kapsamlı tartışmalara dahil etmek var. Dördüncü sırada risk kültürüne rol model olmak ve son sırada ise sürdürülebilir kârlı büyümenin bir kaynağı olarak dengeli risk almaya odaklanmayı sürdürmek yer alıyor.