Liderler, geleceğe ne kadar hazırlıklı?..

“Strateji devrimdir, geriye kalan her şey ise taktikdir. Strateji alt

KURULUŞLARI geleneksel söylemlerin dışında, bambaşka, çarpıcı bir gelecek görüntüsü için değiştirmeyi planlayanlara, son derece ilham verici önemli tavsiyeler veren ve fikirleriyle yönetim düşüncesinde yaratıcılığı ön plana çıkaran, inovatif düşünceyle 21. Yüzyıl liderlerine rehberlik edeceğine inandığım bir kitap okudum geçenlerde. “Şimdi Ne Yapıyoruz? (What Matters Now)”, yazarı: Gary Hamel. Son yirmi yıl içinde Harvard Business Review için 17 makale kaleme aldı ve dergi tarihi boyunca yazıları en çok yeniden basılan yazar unvanına sahip oldu. Ayrıca, Wall Street Journal, Fortune, The Financial Times ve dünyanın önde gelen birçok yayın organında yazıları yayınlandı. Şimdi de yazarın son yazdığı bir diğer kitabını, Devrimin Başına Geçin’i (Leading The Revolution) okumaya hazırlanıyorum. Sonuçta, Hamel’ın akıcılığına kaptırdığım yazılarından ve düşüncelerinden etkilendiğim şekliyle sizlerle paylaşmayı istediğim temel kavramların başında geleceğe hazırlanan liderler gelmektedir.

Bugünden geleceği imzalamaya niyetli olan liderlerin, gerçekten neyin önemli olduğuna net bir biçimde hazırlanması gerekirdi. Örgütleri adına kendilerine sormaları için hazırlanan şu sorulara dikkat etmeleri gerekli görülmektedir. “Önümüzdeki yıllarda yönettiğim organizasyonu daha ileriye nasıl götüreceğim, buna en başta kendim ne kadar hazırlıklıyım? Örgüt batacak mı çıkacak mı?” ve bunu etkileyecek kararlarım ve ölüm kalım niteliğindeki meydan okumalarıma ne kadar sıkı hazırlandım?

Geleceğe hazırlanmak için liderlerin menüsünde beş temel konu var. Değerler, İnovasyon, Uyarlanabilirlik, Tutku ve İdeoloji. Bunlar çok tonlu ve ince ayrımlı konular. Bunların üzerine, bilinen, alışıldık yönetim klasikleriyle gidilemeyeceği, akıntının yönünde kendini bırakarak rahatlamaya çalışmanın yetmeyeceği bir durumdayız. Liderler, yukarıda bahsedilen beşliden hangisi veya hangileriyle çok daha fazla ilgileniyorlarsa, o konuyu ele alarak başlamaları gerekmektedir. Bu beşliden kısa kısa hatırlatmalar yaparak konunun önemini vurgulamaya çalışayım.

Bir örgüt içinde herhangi bir düzeyde liderlik konumunda bulunan kişiler; kariyerler, yetkinlikler, kaynaklar, çevre ve örgütsel değerlerden sorumlu rehber olarak kendilerini görebilirler. Bunu da yaparken beş önemli koşul yerine getirilmelidir. Bunlar: Bağlılık, Yardımseverlik, Sağduyu, Sorumluluk, Hakkaniyet. Ancak, bu erdemlerin son yıllarda çoğu yönetici tarafından sahiplenilmediğini ve örgütünden daha çok sayısal değerlere kendini odakladıkları görülmektedir.

İkinci bir koşul; yenilenmenin ve değişimin bağılımlısı haline gelmek için de her şeyiyle inovasyona bağlı kalınması gerekliliğini de gözden kaçırmamız gerekir.

Bugün tüketici alışkanlıklarındaki yenilikler, sunulmaya çalışılan sonsuz seçenekli lüks kullanım ihtiyacı, insanoğlunun rahat yaşam sürmesi için yaratılmaya çalışılan inovatif çalışmaları daha da hızlandırmakta, artırmaktadır. Kullanıcıların sürekli çözüm talep eden bir düzen içinde yer aldığının unutulmaması gerekir. Bu amaçla sunulan her yenilik gelecek için yeni bir talep yaratacaktır. O halde unutulmaması gerekenin; İnovasyonun geçici bir moda olmadığı ve hayatın tek gerçeği olduğudur.

Üçüncüsü, uyarlanabilirlik. Acaba birkaç yüzyıl sonra insanlar bulunduğumuz, anlam kazandırmaya çalıştığımız çağımızdan nasıl bahsedecekler? Artık, değişim biçimi de hızla değişmektedir. İnsanların değişimin hızını yakalayamaması gibi bir sorunla karşılaşması da söz konusudur. Bu nedenle insanoğlu, değişme tarzını da değiştirmek zorundadır.

Dördüncüsü, çalışanlar için en önemli kavramlarından biri; aidiyetlik hissettiği kuruma karşı olan bağlılığıdır. Bununla beraber üst yöneticilerin çalışanların refahına ilgisi gibi konuları içeren işyeri bağlılığını belirleyici ölçütleri bulunmaktadır. Ancak, her yıl binlerce yöneticiyle yapılan araştırmalarda, çoğunun gözünde çalışan bağlılığı ne birinci, ne ikinci, ne de üçüncü sırada yer almaktadır. Açıklanması gereken şey; yönetim kademelerinin çalışanlarını, böylesine yok saymayı nasıl başardıklarıdır. Beşinci koşul ise; kurumların daha uyarlanabilir, daha dönüşümcü, daha değişim yanlısı ve daha köklü fikirlere sahip bir hale gelmesini önleyen, yöneticilerin kökleşmiş inançlarıdır. Onları da sınırlayan, maalesef yönetim ideolojileridir.